日前，据市场分析人士表示，与ZARA、H&M和GAP等比拟，物流也许是中国品牌的致命短板。

　　企业物流配送管理是企业的命脉

　　“目前，中国企业都觉得经营吃力，原因是什么？”朗咸平曾在一次业内论坛上向在座的中国服装企业家这样发问。“时间”是他眼中的枢纽因素。“服装行业均匀而言天天贬值0.7%，只要提前10天卖出去，就少贬值7%，而毛利率增加13%”。

　　据说羊毛衫厂称，在ZARA母公司Inditex团体的招聘简介中，对“物流操纵员”一职的要求是这样描述的：“你的工作就是按照Inditex分店的订货单为其预备畅销货物，由于每位顾客需要的时尚商品可以及时地被配送到分店，这是我们生意取胜的枢纽。如斯操纵，每周两次，让我们的商店时刻都有新商品供给，以此刺激销售。”

　　而只要达成这样的要求，Inditex甚至放宽了良多中国公司都十分看重的内容，“你将在一个很有远景的公司中轮班工作……假如你想将你的所学专业在实际工作中加以锻炼，你也可以在这里做兼职工作。”

　　看起来非常随意。然而在实际操纵上，ZARA却相称严谨：公司的基本运作方式是，不管出产地点在哪里，所有产品都将汇集到各连锁店的物流中央，再频繁不断地从物流中央同步发往各家门店。而需要达到的指标则是：每周发货两次，每次都有新款式，保证门店总能够有新商品上架。从物流中央收到订单，到商品运到店内的时间，羊毛衫批发厂表示，欧洲门店均匀24小时，美洲和亚洲门店最多不超过48小时。对它来说，“间隔不是用千米来衡量的，而是用时间单位来衡量的”。

　　可以说，在更广泛的空间内保证高效、有力的物流控制，是ZARA与国际高端奢靡品牌同台竞技、与同类快速低价时尚品牌角逐胜败的重要因素。

　　“从粗放型市场经济向集约型市场经济转型的过程中，在服装品牌市场中最显著的表现是，良多小众化品牌将代替那些规模型品牌。而不管是规模型服装品牌企业仍是小众化原创型服装品牌企业，物流配送治理都决定着它们的发展步伐，也影响着服装品牌竞争的命根子。”中国服装协会常务副会长陈大鹏说。

　　实在海内品牌在物流方面还显著滞后。几年前，在一次规模盛大的行业流动中，记者试图了解服装企业的物流现状。然而，询问过的十几家大大小小的企业后，只有少数公司能够谈论一些服装行业和企业的物流现状。

　　物流不畅让中国服装品牌在自家门口看着ZARA、H&M们绝尘而去。

　　事实上，不只是服装业，在中国各个行业领域，“物流”几乎都一直是恶疾，“最后一公里”成了企业实现更大利润的最后一只拦路虎。

　　该如何缩短这“最后的一公里”，有效地增加利润？

　　张晨静天天来到公司，第一件事情就是打开电脑，看ERP系统，前一天各个网点的销售情况一目了然，她迅速召集品牌经理、仓库主管、商品分析员开小会，讨论当天的发货铺排。

　　作为波司登的一个区域销售总经理，她负责公司在上海外围区域的产品销售，包括150多个网点，在这个区域内，波司登库存率不到12%（服装业一般库存率在30-40%）。

　　“对于不好卖的款式，我马上和业务员分析，立刻铺排促销，价格高的产品就发到商场，做节假日的降价销售；价格低的产品就发到超市里做促销流动。”张晨静说，在她看来，从订货、发货，到补货，再到换货，每个环节都要做仔细，需要沟通每一个节点。

　　“货品从工厂到销售终端，补货的方式改变，由原来一天补一次，变成一天补三次”，公司信息部经理桂益龙说，“同时，换货也必需是及时的。不同的店，例如地级市的小门店或者大城市的商场，消费人群是不一样的，同样的产品就可能产生旺销或滞销的不同情况，这样一来，可能有的网点会卖断货，而有的门店却泛起甩卖。”桂益龙说，为解决这种差异，他们采取一个销售公司内部换货的做法，在货品在网点之间进行流转。

　　在波司登的ERP治理系统上，公司产品从产品入库到销售公司仓库，再到经销商门店的流程清楚可见。

　　内衣公司曼妮芬也让货品在信息化的基础上完成流转。2010年，曼妮芬开始大马金刀地进行SAP系统的实施。整个团体的信息系统建设以SAP为核心，实现了销售、服务等各系统与SAP的集成，实时进行数据交换。

　　曼妮芬在全国有十个配送中央，服务于1800多个终端，以及近两千家加盟客户。“基于同一的SAP平台，曼妮芬产品调度能力明显进步。因为全国各地区发展不平衡，产品销售也会泛起不均衡，而产品老是要向最有效率的地方活动。经由半年的上线，库存周转效率有接近50%的增长，清楚的数字成绩也得到了治理层的认可。”公司CIO张腾说。

　　实在把物流理解得如斯深刻、投入如斯巨大的中国服装企业仍是少数，不外看看就算强如耐克，也仍旧在物流方面不断调整，中国品牌一定会有感慨。

　　不久前，耐克启用了其占地460亩的中国物流中央，公司表示，其服装产品仓储配送大楼最大日处理为22万件。

　　“耐克在海内市场有一些规模很大的经销商，好比百丽，但有时耐克的一些产品销售很火，而在百丽门店内却无货，这就相称于把赚钱的机会拱手相让”，马岗说，“实际上，不只耐克公司，海内品牌也存在因为货品配送无法及时跟上，产品变成现金速度被拖慢的情况。”

　　而耐克显然但愿中国物流中央能改变这种现状，并籍此实现公司2015年中国市场收入翻番至二百亿的目标。

　　目前，不少服装企业的货品流转还处在十分低级的阶段。事实上，假如你一时没法建立起那么高效的物流体系也不要紧，究竟这和企业规模实力不无关系，良多公司现行的店长、店员取货送货也是行之有效的办法。不外既然服装业本来就是创意工业，那么在创意工业里推陈出新不断想想别的办法，也应该是不会错的。